餐饮企业想要克服2020年这场疫情影响的打击，必须做好这5件事

疫情对餐饮行业的打击，还在继续。其实无论在疫情影响下，还是海不扬波时，都要回到谋划的知识去思考息争决问题。从久远看，今年还是有时机，作为向导者要做好准备，掌握好解决问题的基本方法，掌握住谋划的精髓——用对钱、管对人、做对事。

1 谋划的第一要务是现金流 当下疫情对餐企最直观的打击就是造成现金流吃紧。其实无论市场好还是欠好，CEO的第一要务就是现金流治理。

许多企业就是因为现金流断了，公司死了。现金流治理无非就是治理钱的进和入，这有一个很大的误区，许多人每次批钱的时候都是很小的数目，他基础没有意识到这些小钱加起来是庞大的数目。除非你经常查账，否则你对开销是没有观点的。

经常是上个月以为现金还挺富足的，开销不是很高，但没有想到一个月内突然发生了变化，等意识到的时候现金都没了。在做现金流治理的时候，治理的精致度要做好，更为重要的是，一定要做好现金流的预算。1 制定合理的预算机制你需要一个更为正式的预算流程，而且确保这一流程遵循以下原则：你把全部(或险些全部)的资金投在了最重要的事情上；支出明确；有明智的支出机制。

大公司在设立预算流程时花费数月时间很常见。他们经常设置自上而下的目的，并要求员工自下而上申请。

问题是这两大阵营一般不会协调，从而造成紧张局势并导致预算大战。所以，作为治理者为了制止这种情况，建议做好这几个方面：每个季度要做好调整预算和实际用度的计划。这样你就能看出不停壮大的企业需要些什么。

如果销售没有增长，也许是招聘事情太慢了；相反，如果增长极快，也许是因为你淘汰了许多支出。尽早实行财政纪律。花公司的钱就像花自己的钱一样。

如果你不擅长治理财政的话，那就像家中节俭的老人那样花钱吧，节约一些支出。在重大目的上，执行团队与董事会之间一定要保持一致。这些目的包罗收益、毛利润、净利润、亏损、人数等方面。

预算额度的分配。在首席执行官层面保留一定额度的预算是明智的做法。这样，你就可以给预料之外的问题留下一笔资源，而无须从别人那里搜刮资金。

好比，留出10%的预算“自行处置”。当我们没有足够的资金做我们想做的事情时，那么有了这笔预算，事情就可以决议继续做下去，这可以缓解一定的压力。

有了合理的预算机制，控制了支出，那么下面我们就可以思量怎么去筹到更多的资金了。2 掌握好融资的节奏投资情况很是极端，这件事没有所谓中间状态，要么特热、要么特冷，怎么能让投资人对你的公司感兴趣，关键就是将重心放在公司业务上，让投资尽可能具有吸引力。

如何应对这些挫折，如何优化时间和精神的分配，将影响筹资是否乐成，也影响日后公司的生长。融资的时机很重要。

只要你有足够的现金，公司进步越大，融资就越顺利。在公司处于优势而非弱势的时候举行融资比力好。

你绝望的时候，人们一眼就能看破。如果有几家投资公司同时给你投资的时机，那么你的企业就有时机热起来了，你们要掌握这个节奏，自己去控制。

筹集几多钱？你需要几多钱?在某些方面，初创公司如今需要的钱比从前的公司要少，可是你也应该筹集足够的资金，以免日后经常筹资。我们建议现金周转最好维持在18-24个月。

现金周转期越长越好，因为事情干起来往往比预计的时间要长。一切都思量周全后，开始思量股权稀释的问题。通常情况下，大多数公司首创人为前几轮的融资放弃了公司15%-25%的股权。

随着公司进入成熟阶段，他们拥有的选择更多，公司股权稀释的比例越来越小。优秀投资人支付的时间和精神许多，请只管给予他们足够多的股权，但不要给他们太多，否则你会失去对公司的恒久掌控。这种履历可以勉励你和团队在下一轮的融资中抓人眼球。在与下一轮的几位潜在领投人攀谈时，询问他们想在你的公司中看到什么能力。

恣意地专注于获取这些信息，最好是在资金耗光前的6个多月开始，那么下一次的筹资履历就会大不相同。2 治理的焦点是人 1 学会向下授权每位谋划者都市遇到这种情况：当公司规模很小，只招聘了两三个员工的时候，每小我私家都得着力，大家分工互助。

即便在这个阶段，每项新措施也总会有人带头实施，好比，有的人主管产物，有的人主管筹资，有的人主管销售。授权自然而然就泛起了。

当公司规模越做越大，拥有10-100位员工时，你不得不下放更多的权力，而且必须系统和高效地举行。这时效率才是最关键的。有效的授权是指你知道自己分配下去的事情或项目会按自己的期望圆满完成。

而要想到达这样的效果，你需要做好以下几点：评估团队是否有能力和意愿去做这项事情。通凡人们都愿意去到场好的项目，但问题是他们能做好吗?与你委托的团队交流任务乐成的尺度，好比事情时间表、质量要求等。向他们保证，不管遇到任何问题都能随时找你解决。

总之，你要对事情效果卖力。授权并不是撒手不管。

设置事情进度检查点，以免到最后泛起你不想要的效果。事情完成后，庆祝他们取得乐成，实时地激励。

你对自己委派的人或团队越有信心，授权时定的条条框框就越少。然而，如果你至今仍未对自己的团队授之以渔，那往往会累垮了你自己也得不到好效果。

2 弥合向导期望与员工行为的断层当你的团队有时行事方式与你认为或希望的截然相反时，你会感应惊讶吗?当发生这种情况时，你是否认为他们本该做得更好，因为你不止一次地讲明了自己的看法。一位财富500强的CEO曾分享过一段履历：他曾招聘了一位顶级高管，这位高管总是能把要交付的任务完成，但她总有许多小贫苦。她做了一些较特别的事情，好比午夜时分与员工一对一谈话，这很没有时间看法，与我们待人接物的习惯差别。

关于这件事这位CEO和她谈了许多次，但情况从未改变。最终两小我私家只能分道扬镳。相信许多向导者都市有这种困惑，制定了任务，员工的行动效果与自己的预期效果往往纷歧致，自己所向下转达的焦点信息得不到明白和响应。如果泛起这种情况，可以试着用以下的方法：① 确定预期的行为是否最近已经明确转达过。

公司的事情许多，所以最重要的事情需要定期重复强调。如果没有举行相同，现在就是最好的时机。

平静而专业地处置惩罚这个问题。如果已完成相同，请找出导致你的愿望与实际行为纷歧致的原因。② 你要亲自去纠正。

尽你所能确保举行有效和重复的相同。接纳措施，明确期望值， 让每小我私家都负起责任。③ 只强调重点。

作为一名向导者，你要明确事情有轻重缓急。如果试图明确昭示每一件事，会让团队陷入瘫痪中。所以，要确定什么事情最重要，不要管不重要的事情，只需明确昭示最重要的事情即可。

3 开除不称职的员工又到了年尾，每到这个时候公司都市思量调整组织架构。向导者也要提早思量这个问题。通常公司都市有体现优秀的人才和体现不佳的员工，纵然是小型初创公司也是如此。

众所周知，大型公司总有一些体现平庸的人，可是小公司或者是小团队负担不起这种结果。什么时候开除员工合适呢？你开始担忧这一点时，也许就已经太晚了，一旦开始寻思某人体现是否及格时，有80%的可能他们再也不能待在这个公司了。你要弄清楚是什么原因让你怀疑员工在这个岗位上不能获得乐成，一旦弄清楚原因后，就要权衡以下两点：① 如果他们能够达标。这时你可以全力以赴资助他们，但同时你还要有备用计划，以免你的方法不起作用。

② 如果他们没有达标的可能性。直接进入“死囚闲步”模式。友好看待每一小我私家，继续给他们分配任务，多检查他们的事情，可是不要为他们继续留在这个职位做任何投资了。

这样，他们脱离只是时间问题。要只管将损失降至最小。3 危机处置惩罚的基本方法 1 执法问题也是业务问题公司被人起诉，应该如何应对？不要惊慌：诉讼不会要人命，它就像扎在手上的刺，拔掉即可。

最重要的是，将这一威胁视为要解决的一个业务问题。它主要是业务问题，其次才是“执法”问题。因此，在思量如何应诉时，你的首要问题应该是：在应诉时我希望公司到达什么样的商业目的？回覆这一问题，不能掺杂任何情感。

事情希望完全取决于你对案件的态度。解决诉讼时，你要清楚自己的商业目的是什么。

要岑寂，并设法“挣脱”它，而且不要跟它较真。差别于《财富》500强这样的大企业。那些大企业的执法部门每年会拿出几百万美元作为诉讼预算。

大部门《财富》500强企业把它们的诉讼预算视为“钝刃武器”，它们基础不用思量案件的效果就会提起诉讼或应诉。诉讼的目的是破坏竞争，它们有专用基金，而你没有。

法院、法官和状师的世界是一个“阴阳魔界”。它不属于商业区域，因此，通例的、理性的商业规则不适用。不要相信电视节目上描绘的执法法式，那完全是理想。尽可能雇一个你信任的、履历富厚的互助同伴，他们会体贴你的业务而不是他的账单，重要的是要知道，不管什么时候遇到诉讼，都有两个问题需要解决：对方状师将竭尽全力歪曲事实和执法，混淆黑白，同时拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取用度，最后赢了你，只管真相恰恰相反。

从业务模式的本质来讲，你自己的状师能够快速解决问题的时候，也不想快速解决，而是希望从你公司中赚取尽可能多的钱。因此，在你信任的公司聘请状师至关重要，他们会将你的业务目的置于其收益之上，而且状师和状师事务所都重视与你公司的恒久互助关系，其水平远甚于案件的解决。

2 反映过分好过反映不足不管危机是意外发生，还是因为你没有处置惩罚好某件事而发生，当务之急是在事情变得更糟之前马上处置惩罚。我的建议是，应当“反映过分”，而不是反映不足。将危机分类，换句话说，你需要权衡问题的杂乱水平。

危机品级模型可以让我们快速权衡问题的严重性，可分为 1-10 个差别的品级。“1”是天天都市发生的日常问题，好比用户的电脑出了问题。“9”是指由于停电而导致网站瓦解，而且没有举行备份。

问问自己: 这是一场即将已往的恐慌，还是一场使你无法恢复的致命危险?合理设置资源。到了让人人都行动起来的时候了。首先要做的就是发出警报，立刻引起大家的注意，并接纳行动。

当人们群策群力应对危机时，你会惊讶于他们的结果。放下你的自满。这与品级无关。

人各有所长，绝佳的谜底可能来自任何一小我私家。在整个历程中，要让每小我私家揭晓看法，提出洞见或问题。最重要的是要迅速解决问题，以绝后患。

要不停地问自己：我们是否天天都在进步？如果没有，那就做一些改变。与董事会、团队和客户相同。让你的董事会和治理层保持高度警惕，确保他们一直在你身边，直到一劳永逸地解决问题。不要躲避任何人。

在这个阶段，缄默沉静不是一件好事。以下是在危机中应该接纳的行动：讲真话；告诉他们接下来的步骤；告诉他们你什么时候会再次见告其新动态。别人总是希望你做得更多。要解决这个问题，最好的措施就是建设一种透明、卖力的文化。

4 掌握企业发展的好时机 1 在别人看到局部时看到时机有时方法的发生只是一瞬间，但更多的是努力、运气和开放式思维配合作用的效果——能够在别人看到局部，甚至什么也没看到时看到时机。好点子往往发生于难以解决的问题历程中，然后是人们不愿意接受无解的事实。我心里一直想着这些棘手的问题，不停地寻找解决措施或不知源于那边的洞见。易贝的CEO曾经跟我分享过一个案例：易贝曾在搜索方面遇到了一个很是棘手的问题。

谷歌和雅虎的搜索专家都不愿意给予资助。于是CEO找了一个供应商团队，但经由了一年的努力，效果告诉他说还是不行。就这样，搜索能力天天都在退化，钱花了一大笔。

搜索团队束手无措，CEO也不知道详细该怎么办。就在这时CEO召集了最优秀的人员开会，但在会上他并没有制定详细的日程摆设或是发放任务，而是向他们说明晰整个情况:“我们现在有一个棘手的问题，我知道我们可以解决，这是我们解决问题之后的效果。我有资金，告诉我你们还需要什么，我一定会办到。”这番话似乎激励了他们， 团队用了6 个月左右的时间提交了一个解决方案，而且成本更低，效果更好。

你必须从“我怎样才气”而非“我不能”开始。纵然现在你还没有找到所需要的谜底，我保证，它现在就在那里等着你。

2 竞争也是你可以获得机缘的标志资本隆冬，竞争越发凸显，大公司的日子欠好过，更况且小公司。一些公司为了生存不得不开拓赛道。开办公司时，首创人对现有的竞争很熟悉，而且知道如何取胜。

然而当其他行业的大公司突然决议进入你所在的行业，与你竞争，可能会让你不知所措。这个消息会使公司内外议论纷纷，而且你不清楚如何回应，甚至是否要回应。敌人的敌人可能是你的朋侪。

谷歌进入旅游业的有趣之处在于，它让业内所有人都很是恐惧，因为谷歌以一种业内前所未有过的方式举行互助，除了给初创公司投资以做准备外，还给Priceline(旅游服务网站)和亿客行(Expedia，全球最大的在线旅游公司)这样的老牌公司，以及它们认为能与谷歌抗衡的公司互助。对于那些初创公司来说，由于先进的技术和不错的运气，谷歌的进入让它们因祸得福。为投资者和员工设定适当的基调。

当大公司进入一个新的领域时，有时会失败，但通常不会马上失败。无论优劣，你都市看到这家公司在一段时间内连续占据了关注的头条。重要的是从一开始就对新进入者持尊重和洽奇的态度，不要急于开除员工，也不要痴迷和绝望。

你不要等投资者和员工询问这一切意味着什么，要主动与他们攀谈，而且告诉他们实话。你要把这种竞争看作一种标志，一种你所在的市场可以获得很大机缘的标志。5 追求卓越的原则 你怎样才气走向卓越？有4个计谋需要经常实施：① 明白什么是卓越 告诉100小我私家你想做什么，如果他们没有感应惊讶，说明你定的目的还不够高。② 看看谁称得上勇敢无畏 谁是世界上最优秀的？他们在做什么？大多数人只求中庸，或者是将自己同上个月做比力，而不是同世界上最优秀的人做比力。

③ 不停追求进步 你是否总是努力想交付更多？问问自己下面的问题：我钦佩谁？谁正面临着类似的挑战？为什么？他们做了什么？什么可以实现？什么时候可以实现？我们能设定和实现的最高目的是什么？目的一定要高，可是也要知道，如果你的期望不合理，团队会筋疲力尽。要求太多不仅会损害他们对你的信任，也会攻击他们对自己的信心。要清楚自己需要掌握的时机和想要到达的目的，不要让任何事物故障你。

为团队提供乐成所需的工具，不只是预算资金和资源，还需要有效的强制措施、相同、与高管的接触、升级权限，以及资助他们乐成的方法。天天事情，清除他们无法做到的捏词，让团队保持一致，以便他们能快速做出决议。④ 激励他人走向卓越 作为治理者，我们必须小心行事。学会激励别人，资助他们扩大视野，变得更有优势、更勇敢。

你的事情就是向员工贯注信心，让他们盼望依靠自己的气力获得乐成。当你把这种理念贯注给团队，奇迹就会发生。

内容泉源：本文为中信出书团体《谋划最重要的事》书摘，本书作者梅纳德·韦伯，由条记侠经出书社授权并整剃头布。内容仅供读者阅读分享，支持原创、尊重原创，如有原创申明或侵权请实时联系本号，我们将在24小时内删除稿件！。

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